戰略與細節孰重要？
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近年來(lái)強調企業(yè)管理應重視和抓好細節與執行力的議論很多，討論也越來(lái)越深入。這反映隨著(zhù)改革的深化與競爭的加劇，要搞好管理，更需要抓緊和落實(shí)到企業(yè)的基礎層面，體現到實(shí)踐的環(huán)節上。否則，道理講得再好、再重要，不去付諸實(shí)施，不去解決實(shí)際問(wèn)題，也將于事無(wú)補。
但當前的這些輿論也引起一些企業(yè)的困惑。過(guò)去不是一再強調，對企業(yè)興衰成敗起關(guān)鍵作用的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略與發(fā)展戰略嗎?而現在卻有人提出并大力宣傳的是“細節決定成敗”，“執行力決定成敗”，那么是否意味著(zhù)，決定成敗的不再是原來(lái)認識的戰略，而已轉變?yōu)榧毠澚岁?
對企業(yè)來(lái)說(shuō)，決定成敗的究竟是什么?是細節還是戰略?
從思想上到理論上弄清這個(gè)問(wèn)題，對當前面對競爭日益激烈的企業(yè)來(lái)說(shuō)，把握一個(gè)比較正確的思路，以謀今后的健康發(fā)展是具有現實(shí)意義的。
對于這個(gè)問(wèn)題，自上世紀戰后到70年代的30年左右時(shí)間，經(jīng)過(guò)各國企業(yè)的大量實(shí)踐，其實(shí)已經(jīng)有了清楚的答案。
二次大戰后，各國經(jīng)濟由于受戰爭破壞，當時(shí)重點(diǎn)放在恢復和發(fā)展經(jīng)濟。上世紀50年代初，國際上管理學(xué)界認為，為了取得最好的經(jīng)濟效益，企業(yè)必須注意四個(gè)方面的工作：一是產(chǎn)品在產(chǎn)量上要符合市場(chǎng)需要，生產(chǎn)出恰如其分的數量，二是對質(zhì)量的要求也應恰如其分，而不是質(zhì)量越高越好；三是在產(chǎn)出時(shí)間上也要恰如其分，提前太早或不能按時(shí)交貨也會(huì )蒙受損失，四是要用最好和最便宜的方法把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)。正是基于這一要求，不少科學(xué)管理方法和管理技巧在戰后應運而生，為管理科學(xué)的發(fā)展創(chuàng )造了有利條件。 因此在上世紀五、六十年代，對企業(yè)管理的要求和主導思想是：要努力把該做的事做好、做正確、做對頭(Doing things right)。科學(xué)的管理方法和技巧正是為這個(gè)目標服務(wù)的。應用了這些方法，在不增加投入的情況下，可以取得更多、更好的效果，這就正體現了把企業(yè)的細節處理得更好、更正確、更對頭的要求。 但是到了70年代，大環(huán)境發(fā)生了一系列重大變化。主要有：1973年開(kāi)始的石油危機引發(fā)了西方長(cháng)達10年之久的經(jīng)濟衰退；以微電子技術(shù)為基礎的新技術(shù)革命，對世界范圍的社會(huì )經(jīng)濟生
活的方方面面產(chǎn)生了廣泛而深刻的影響；日本作為經(jīng)濟大國在戰后的崛起、使原有的國際競爭格局發(fā)生了變化。
這些大環(huán)境的變革不能不影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。以往只把眼睛向內，管理好企業(yè)內部的秩序已不夠了，因為影響企業(yè)生存發(fā)展的，不再只取決于企業(yè)內部，企業(yè)所處環(huán)境變化的大趨勢對企業(yè)的興衰則顯得尤為重要。因此到了上世70年代，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的指導思想，從原來(lái)的“要把事情做好”演變和發(fā)展為“所做的事本身是否正確”(Doing right things)。千方百計去做一件本來(lái)不該去做的事，沒(méi)有比這給事業(yè)帶來(lái)的損失更大的了。
如果把企業(yè)比作一艘航船，把船內機器設備和四周管得井然有序固然十分重要，但如果航向錯了，一樣會(huì )導致災難性后果。
這樣，在70年代，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略和發(fā)展戰略就被提到了日程上來(lái)，成為企業(yè)界與管理學(xué)界關(guān)注的重點(diǎn)。
當然，這前后30年的兩種主導思想都各有其片面性。到了80年代，這個(gè)主導思想發(fā)展為：要把一件正確的事做好、做正確(Doing right things right)。這就是說(shuō)，要在戰略上重視正確的發(fā)展方向，并且在實(shí)施過(guò)程中正確加以貫徹。兩者在“決定成敗”中都各有其作用，不存在孰輕孰重的問(wèn)題。這才是較為全面的客觀(guān)闡述。
國際上以往的這一經(jīng)驗，己對戰略與細節，或戰略與執行力的辯證關(guān)系作了明確的回答。
我們不能為了強調戰略而不重視細節或執行力，同樣，也不能為了突出細節或執行力就使戰略讓位甚至退位。
既然兩者都重要，不可偏廢，那么究竟怎樣看待其差別呢?
實(shí)質(zhì)上，這取決于對擔當什么職責的人而言的。
企業(yè)里，或任何組織中，人員的職責分工基本上可分為兩大類(lèi)，一類(lèi)屬于領(lǐng)導層或決策層，另一類(lèi)屬執行層。兩者相互配合，形成一個(gè)組織的整體。
現在我們常常可以看到“細節決定成敗”或“執行力決定成敗”的提法。這種提法，主要是看針對什么對象而言。針對執行層來(lái)說(shuō)，無(wú)疑這完全正確。當他們在實(shí)施企業(yè)目標時(shí)，必須十分注意細節，使這些目標能層層落實(shí)，并且做到精益求精，以保證企業(yè)目標和任務(wù)的實(shí)現。
但是對企業(yè)的領(lǐng)導層或決策層來(lái)說(shuō)，僅注意細節是不夠的。我們現在已生活在全球化時(shí)代，我國已成為世界貿易組織的成員。企業(yè)領(lǐng)導，作為這艘航船的船長(cháng)或領(lǐng)航員，必須在市場(chǎng)競爭的驚濤駭浪中，站立船頭，眼觀(guān)六路，耳聽(tīng)八方，把握市場(chǎng)風(fēng)云變化的脈搏，才能保證航船越過(guò)急流險灘，在風(fēng)浪中平安前進(jìn)。
要是在這種形勢下，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導，還是用計劃經(jīng)濟時(shí)代的思路或工作方法去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，一心只看到企業(yè)內部，認為只要把企業(yè)內部的細節搞好便可萬(wàn)事大吉，“兩耳不聞天下事”，這怎能適應當今世界的新形勢?如果企業(yè)的領(lǐng)導層、決策層只埋頭于當前的日常工作和細節，甚至事無(wú)巨細，都要“事必躬親”，而不以更多時(shí)間精力去考慮企業(yè)的戰略發(fā)展、考慮企業(yè)的明天，那怎么能在日益激烈的國內國際市場(chǎng)競爭中有自己的立足之地呢?
一個(gè)不考慮明天的企業(yè)，就不會(huì )有企業(yè)的明天。
就企業(yè)整體而言，“決定成敗”的究竟是什么?強調戰略過(guò)了頭，不注意實(shí)施戰略過(guò)程中的細節或執行力，固然會(huì )使戰略落空s同樣，把細節或執行力強調過(guò)了頭，似乎只要抓細節便可“決定成敗”，不從戰略上重視外界迅速變化的環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重大影響，甚至鼠目寸光只顧眼前，這樣的企業(yè)也決不會(huì )成功。
因此，我們不能不加分析地一味強調“細節決定成敗”或“執行力決定成敗”。這種“非此即彼、以偏概全”的片面提法，對企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，極易引起誤導。
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